لماذا دومينوز هي الآن شركة تكنولوجيا تبيع البيتزا

تعمل التكنولوجيا الرقمية على تحويل الشركات بجميع أنواعها ، بدءًا من الشركات الصناعية مثل GE و Monsanto إلى تجار التجزئة مثل Domino's. في الأسبوع الماضي ، حضرت مؤتمر IDG لجدول أعماله رقم 16 ، حيث ناقش القادة الفنيون من العديد من المؤسسات الكبيرة كيف كانت شركاتهم تتغير ، وكيف تقود من خلال هذا التحول. فيما يلي بعض الأقسام الأكثر إثارة للاهتمام:

دومينوز بيتزا

لقد تأثرت بشكل خاص بالتغييرات في Domino's ، شركة البيتزا. أوضح دينيس مالوني ، المسؤول الرقمي الأول ، رحلة الشركة التي مدتها خمس سنوات للوصول إلى نصف طلباتها عبر الإنترنت ، وبلغت ذروتها بإطلاق مجموعة AnyWare من طلبات الطلبات.

بدأت العملية في عام 2008 ، عندما كان من الواضح أن "العملاء قد طوروا ازدراء لمنتجاتنا". بحلول أوائل عام 2010 ، أطلقت الشركة بيتزا جديدة ، مع حملة تسويقية حول كيفية معرفة الشركة للبيتزا القديمة كانت سيئة ، وكيف كان ذلك بداية "تحول بيتزا". كان هذا أكثر من مجرد مبيعات ، وكان أيضًا حول كيفية عمل الشركة ؛ أصبحت شركة دومينو شركة "صادقة بوحشية". وقال إن الشركة تدرك أنه عمل مستمر ، وتتبنى فلسفة الابتكار في التصوير للأشياء الكبيرة.

ثم قررت الشركة أنه بدلاً من أن تكون شركة بيتزا تمتلك التكنولوجيا ، فإنها ستصبح شركة تكنولوجيا تبيع البيتزا ، بهدف بيع 50 بالمائة من البيتزا من خلال المبيعات الرقمية بحلول عام 2015.

كانت الخطوة الأولى للتعامل مع المنظمة. للقيام بذلك ، قال إن مجموعة CMO المسؤولة عن الإعلان والتسويق ومجموعة CIO المسؤولة عن تكنولوجيا التجارة الإلكترونية تحتاج إلى العمل معًا كفريق واحد. حصلت الشركة على فوزين مبكرين - Domino's Pizza Tracker ، بحيث يمكن للمستهلك معرفة متى كانت البيتزا في الفرن ومتى كانت في الطريق ؛ والبصرية "باني البيتزا." كانت كل من نجاحات تجربة العملاء وانتصارات التكنولوجيا للشركة.

كانت الخطوة التالية هي تغيير البنية الأساسية ، التي بدأت بإنشاء "ملف تعريف البيتزا" ، مما يتيح للعملاء توفير التفضيلات ومعلومات الدفع والموقع بشكل أساسي ، والانتقال من 25 نقرة إلى خمس نقرات.

والخطوة التالية هي الحصول على العملاء على متن الطائرة. تضمن هذا برنامجًا للتسويق يعتمد على الشفافية ، بما في ذلك نشر موجز Twitter على صفحته الرئيسية التي تضمنت كل تغريدة - إيجابية أو سلبية ؛ الانتقال من صور الأطعمة الاحترافية إلى صور البيتزا الفعلية ، التي يتم إرسالها غالبًا بواسطة العملاء ؛ نشر التعليقات من Twitter على لوحة إعلانات في Times Square "جيدة أو سيئة أو قبيحة ؛" ووضع الكاميرات في متجر Domino مع الخلاصات عبر الإنترنت ، حتى يتمكن العملاء من رؤية ما يحدث في المتجر. كان الهدف هو بناء الثقة والولاء ، سواء بالنسبة للمستهلكين أو داخل الشركة.

أطلقت Domino's مؤخرًا نظامها الأساسي AnyWare ، بدءًا من Dom ، المساعد الظاهري للطلب ، والذي وصفه Maloney بأنه التطبيق الصوتي الأكثر تكاملاً في نظام التجارة الإلكترونية. يسمح ذلك بالطلب من خلال Ford Sync و Samsung SmartTV (بما في ذلك إمكانية التتبع) والساعات الذكية (Pebble و Android و iOS) والتغريدات والرسائل النصية القصيرة ، وذلك باستخدام الرموز التعبيرية. كل هذا ينطوي على الكثير من التكنولوجيا ، مثل تحويل الرسائل النصية إلى نظام ترتيب نقاط البيع للشركة ، بالإضافة إلى أن تصبح دومينو واحدة من أوائل الشركات التي تقوم بالتجارة الإلكترونية داخل تويتر. في الآونة الأخيرة ، أطلقت الشركة الطلب عبر Amazon Echo. كل هذا أدى إلى حملة تسويقية تعتمد على هذه التكنولوجيا.

بعد خمس سنوات من العمل ، قال مالوني ، تقوم الشركة الآن بتجارة 2 مليار دولار في التجارة الإلكترونية ، وأكثر من نصف مبيعاتها ، وشهدت نمو مبيعات من رقمين لمدة ست سنوات. الآن ، قامت الشركة ببناء سيارة مع فرن البيتزا في الظهر. وقال إن Domino's كانت "مجرد شركة بيتزا" ، ولكنها أيضًا شركة للتسويق والتكنولوجيا ، لأنه لم تعد هناك شركة واحدة فقط.

مونسانتو

تحدث جيم سوانسون ، مدير قسم المعلومات في مونسانتو ، عن الحاجة إلى التكنولوجيا الرقمية لدعم زيادة إنتاجية الغذاء ، والتي قال إنها ضرورية لدعم تزايد عدد سكان العالم حتى مع توفر مساحة أقل من الأراضي للاستخدام الزراعي.

تحدث عن كيفية اتباع الشركة "لنهج النظم" باستخدام التربية والتكنولوجيا الحيوية وحماية المحاصيل وعلوم البيانات والبيولوجيات لزيادة إنتاجية الأغذية ، وقال إنها تعتقد أنه لا يمكننا زيادة إنتاجية الأغذية فحسب ، ولكن أيضًا استعادة 160 مليون هكتار الطبيعة بحلول عام 2060.

وقال سوانسون إن الشركة كانت تفكر في ثلاثة "آفاق" للزراعة الرقمية. تتمثل الخطوة الأولى في الإنتاجية الرقمية للأعمال الأساسية الحالية ، مثل وضع أجهزة استشعار على الجرارات أو استخدام "خط أنابيب تنبئي" حيث يمكنه محاكاة تأثير البذور المختلفة في بيئات مختلفة. والخطوة التالية هي التوجه إلى الأعمال المجاورة ، مثل استخدام البيانات التي تجمعها لتوفير منتجات وخدمات جديدة ؛ والأخير هو إنشاء قيمة النظام البيئي على نطاق أوسع.

من بين العوامل الرئيسية في كل ذلك استخدام التحليلات لتوسيع نطاق المعرفة التي لدى المزارعين ، من البذور إلى الاقتصاد العالمي. يبدأ بمفهوم يسمى "الزراعة الدقيقة" ، والذي يستخدم نتائج تعيين الحقل ، وفهم البذور والمعدات المستخدمة ، وتوصيات لزيادة الغلة. (سمعت أشياء مماثلة من جون ديري في المؤتمر العالمي للجوال في الشهر الماضي.)

تحدث عن زيادة قيمة المساهمين ، وإنتاجية الموظفين ، والتأثير المجتمعي ، وقيمة العميل ، وكنت مهتمًا بشكل خاص بأفكاره حول استخدام التكنولوجيا الرقمية للوصول إلى المزارعين ، وخاصة مئات الآلاف من المزارعين في الأسواق الناشئة.

GE

أوضح نيراج فيجاي ، مدير تقنية المعلومات في GE Flow and Process Technologies ، وهي جزء من GE Oil & Gas بقيمة 1.2 مليار دولار ، برنامج FastWorks ، وهو برنامج الابتكار للشركة ، ولماذا الفشل مهم في القدرة على التغيير بسرعة. بالإضافة إلى كونه رئيس قسم المعلومات ، يعمل كمدرب لشركة FastWorks لشركة GE ، والذي وصفه بأنه جزء لا يتجزأ من التغييرات في GE. وأشار إلى أن الشركة ككل ، التي تعتبر نفسها "شركة ناشئة عمرها 124 عامًا" ، تخطط للحصول على 10 مليارات دولار من العائدات الرقمية بحلول عام 2020.

في FastWorks ، ينصب التركيز على الابتكار ، بما في ذلك تعلم كيفية الفشل. وقال فيجاي انه لا يوجد مشروع كبير للغاية. وقال "نريد أن نفشل بأسرع ما يمكن ، وأن نتعلم منه". تشمل الأهداف العامة القيام بالأمور بشكل أسرع واختبار افتراضاتك والحفاظ على العميل في المركز وتوسيع نطاق الحلول لدفع النجاح والعمل بشكل أكثر تعاونًا. وقال إن ذلك يعتمد على مبادئ Lean Startup ، ولكن بطريقة GE ، وليس برنامجًا منفصلاً ، ولكنه بدلاً من ذلك رحلة إلى خلق "ثقافة تجريب".

وقال إن التركيز على الفشل بسرعة هو التحول بمقدار 180 درجة عن عملية Six Sigma لإنتاج منتجات ذات جودة معروفة من قبل GE منذ 50 عامًا.

لقد عرض إطار عمل FastWorks ، الطريقة التي تفكر بها الشركة في هذه العملية. هذا ينطوي على تحقيق قفزات الإيمان قفزة ؛ خلق "الحد الأدنى من المنتج قابلة للحياة" ؛ تطوير مقاييس التعلم ؛ البت في المحور أو المثابرة ؛ جمع احتياجات العملاء ؛ وخلق حل محتمل.

الجزء الرئيسي هنا هو أن هناك الكثير من الأفكار ، ولكن المهم هو إنشاء شيء يمكن اختباره ، بمقاييس حقيقية ، بحيث يمكنك أن تقرر ما إذا كنت تريد الاستمرار في الاستثمار في المشروع ، أو المحور وتغيير الاتجاه.

على سبيل المثال ، وصف مفهومًا لإدارة مركبة تعمل بالغاز الطبيعي المضغوط ، والتي يمكن أن تقيس الأميال ، ووقت القيادة بأمان ، ومعلومات الصيانة ، وكلها تستهدف السائق. ولكن بعد تطوير نسخة مبكرة سريعة ، أظهروها لأحد العملاء الرئيسيين الذي أوضح أنه كان رائعًا ولكنه لم يحل المشكلة الحقيقية ، وهي إدارة الأسطول.

ضمن تكنولوجيا المعلومات ، تحدث عن استخدام هذه العملية في طرح نظام ERP. بدلاً من التبديل على النظام بأكمله مرة واحدة ، تحدث عن إصدار أوروبي تم طرحه أولاً لمنتج واحد لعميل واحد ، ثم تم توسيعه ليشمل الوظائف الأخرى ، بأربعة مقتطفات مختلفة.

بالإضافة إلى ذلك ، تحدث عن كيف بدلاً من مراجعات الأداء السنوية ، كانت GE تنتقل إلى نظام يمكن لأي شخص تقديم ملاحظات "التفكير فيه أو متابعته" في أي وقت ، مما يؤدي إلى تحسين مستمر في الأداء.

عمومًا ، أخبر الجمهور بتحدي الطريقة التي تعمل بها ، والاستماع إلى عملائك ، وعدم الخوف من الفشل. وقال إن السؤال الكبير هو "هل تريد أن تتعطل أم أن تكون عائقا؟"

ميرك

قال جيمس سيريللو ، AVP IT Planning and Innovation، Merck & Co. ، إن شركته قد تكون متأخرة بخمس سنوات عن مونسانتو وجنرال إلكتريك عندما يتعلق الأمر بالتحول الرقمي الكامل للمؤسسة بأكملها ، لكنه قال إنها ملتزمة بالتغيير ، كجزء من " رحلة من التكامل إلى التمايز ".

وقال إن منظمة الصحة البشرية داخل ميرك كانت ، تاريخياً ، أكثر من شركة متعددة الجنسيات ، مع وجود 100 شركة مختلفة بدلاً من أن تكون منظمة عالمية واحدة ، وغالباً ما كان يُنظر إلى تكنولوجيا المعلومات كمركز تكلفة.

لقد حولت الشركة مؤسستها إلى حد كبير ، مع التركيز أكثر من ذلك بكثير على الطريقة التي يمكن بها للتكنولوجيا تحسين المستوى الأعلى للمؤسسة ، بدلاً من مجرد التفكير في التكاليف النهائية.

وقال هذا ينطوي ثلاثة تحولات. الأول كان التركيز على إنتاجية المؤسسة ، بدلاً من الاستثمارات الصامتة في قسم أو آخر. والثاني هو الانتقال من "الإنتاجية القائمة على العمليات" إلى "الإنتاجية القائمة على المعلومات" ، بما في ذلك الاستخدام الأفضل والأكثر انتشارًا للتحليلات. وقال إن الشركة لم تكن معتمدة بشكل خاص على تكنولوجيا المعلومات ، ولكن من المرجح أن تصبح أكثر في المستقبل بسبب "مريض مرئي بشكل متزايد" يستخدم تقنيات مثل المسجلات الطبية الإلكترونية ، الأجهزة القابلة للارتداء والمستشعرات الحيوية ، الجينوم والميكروبيوم. كان التغيير الثالث هو التركيز الجديد على مدى ومدى تكنولوجيا المعلومات ، مع التركيز ليس فقط على الموظفين الذين يستخدمون أنظمة تكنولوجيا المعلومات ، ولكن أيضًا على المرضى والأطباء والموردين. يتطلب ذلك مجموعة مختلفة من التطبيقات ، وتغييرًا من وجهة نظر تركز على الموظف إلى وجهة نظر تركز على النظام البيئي.

وقال إن هذه كانت استراتيجية جيدة ، لكن الشركة لم يكن لديها الهيكل اللازم لإنجاحها ، مع انتشار موظفي تكنولوجيا المعلومات في جميع أنحاء المنظمة ، وتم الاستعانة بمصادر خارجية كثيرة من العمل. تنتقل Merck إلى نموذج يضم ثلاثة مراكز كبيرة لموظفي تكنولوجيا المعلومات ، في Branchburg ، NJ ، سنغافورة ، ومنشأة جديدة في براغ. قبل ذلك ، قال ، كان 20 في المائة فقط من موظفي تكنولوجيا المعلومات في هذه المراكز ؛ الآن هو 60 في المئة وهذا تحسن الإنتاجية.

قال Ciriello إن الإيحاء بأن Merck ستتحول إلى مؤسسة تعتمد على البيانات بين عشية وضحاها هو امتداد ، لكن الشركة تركز أكثر على التحليلات ، باستخدام البيانات الداخلية والخارجية. في الوقت نفسه ، تعمل على تغيير أنظمة المؤسسة. وقال إن كل هذا يتطلب تغييراً ثقافياً هائلاً للعديد من الموظفين ، وهناك ميزة واحدة تتمثل في الجمع بين الناس ، كما هو الحال في مركز براغ ، وهي تهيئة بيئة للتغيير.

FCC

لقد كنت مهتمًا بشكل خاص بالتحول الضخم في لجنة الاتصالات الفيدرالية ، كما أوضح مدير قسم المعلومات ديفيد براي. وصل إلى لجنة الاتصالات الفيدرالية (FCC) في أواخر عام 2013 ، وانضم إلى منظمة كان لديها 9 مديري إدارات في السنوات الثماني الماضية ، وكان لديها 270 نظامًا لـ 1750 موظفًا ، مع متوسط ​​عمر النظام 10 سنوات ، و 85 في المئة من ميزانية تكنولوجيا المعلومات لدعم النظم القديمة. بعد ذلك بعامين ، لا تملك لجنة الاتصالات الفيدرالية (FCC) الآن أنظمة على فرضية وتنفق 50 بالمائة فقط من ميزانية تكنولوجيا المعلومات الخاصة بها على الأنظمة القديمة.

وقال براي: "إن أهم ما تفعله CIO هو عدم الكفاءة". "إنها خفة الحركة." وقال إن أهدافه في لجنة الاتصالات الفيدرالية (FCC) هي الرشاقة والمرونة ، ثم الكفاءة.

وأشار إلى أن مسألة التعامل مع النظم القديمة هي قضية ستواجهها كل منظمة. حتى الشركات الناشئة اليوم سيكون لديها أنظمة قديمة في غضون خمس سنوات ، لذلك فإن التحسين المستمر مهم.

تم تغيير كبير واحد نقل جميع الأنظمة إلى السحابة العامة أو إلى مقدمي الخدمات. مع وجود 400 شخص في مجال تكنولوجيا المعلومات ، قال إنه لم يكن لديه موظفي الأمن للتصدي لتهديدات الدولة القومية. وقال إن مزودي الخدمات السحابية العامة الكبيرة لديهم المزيد من المتخصصين في مجال الأمن ، لذلك يقدمون مرونة أفضل.

كان لديه بعض الأفكار المثيرة للاهتمام حول التعامل مع التغيير في مؤسسة تقنية. وقال إن التنوع يفوق القدرة ، مشيرا إلى أن امتلاك الكثير من المهارات المختلفة أمر مهم ، لكنه قال إن هذا يعمل فقط إذا كان لدى الجميع نفس الأهداف. تحدث عن "قوة الحافة" وكيف كانت الإدارة من أعلى لأسفل فعالة ، لكنه فشل في عالم سريع التغير ، لذلك تحتاج إلى تمكين الموظفين على حافة الهاوية. وقال إنه على سبيل المثال ، أنشأ 18 "من أصحاب المشاريع الداخلية" الذين حصلوا على استقلالية أكبر في الإدارة والإنفاق أكثر مما سبق لهم. وتحدث عن قوة النظام البيئي ، وفهم أنه لا ينبغي أن يكون هناك مشاريع تكنولوجيا المعلومات ، بل الأعمال أو المشاريع التنظيمية.

وأشار إلى أن التغيير ليس بالأمر السهل ، وشجع القادة على ارتداء السترات الواقية من الرصاص. خلاصة القول ، قال: يجب على مديري المعلومات أن يكونوا وأن يتبنوا "وكلاء التغيير".