فيديو: سكس نار Video (سبتمبر 2024)
بعد أن جمع 28 مليون دولار في شكل تمويل من كبار أصحاب رؤوس الأموال (VCs) ، فإن موقع Sharethrough يسير على الطريق الصحيح للوصول إلى علامة إيرادات سنوية تصل إلى 100 مليون دولار ، وقامت ببناء قاعدة عملائها لأكثر من 400 موقع وتطبيقات ، وزاد فريقها إلى 170. تعتبر الشركة ، بكل المقاييس ، "وادي السيليكون" محبوبًا مع اعتماد قوي على العملاء ونموهم.
ما قد لا يدركه المراقبون العاديون هو أنه قبل بضع سنوات قصيرة ، لم يكن نموذج عمل Sharethrough موجودًا. عندما تعاون مهندس البرمجيات روبرت فان (في الصورة أعلاه) مع مؤسسه المشارك دان غرينبرغ في عام 2007 ، كان يعلم أن هناك فرصة ناشئة لنوع جديد من تكنولوجيا الإعلان عبر الإنترنت وأنه يتمتع بالقدرات اللازمة لقيادة عملية التطوير. ولكن كانت هناك مشكلة واحدة كبيرة: لا أحد في صناعة التسويق الرقمي يعرف ما يجب أن تكون عليه هذه التكنولوجيا.
خلال السنوات الأربع الأولى من عمله ، كانت Sharthrough تتنقل في فترة من عدم اليقين الشديد. لم يكن حتى عام 2011 أن بدأت صناعة الإعلانات في استخدام مصطلح "الإعلان الأصلي" لوصف اقتراح قيمة Sharethrough.
عرف فان أن الكمال ليس هو الحل لإنشاء منتج تريده قاعدة عملاء Sharethrough فعليًا. بدلاً من ذلك ، أدرك أن النجاح سوف يأتي من خطوات صغيرة تدريجية من شأنها أن تفوق احتمال الفشل. إليك الدروس التي تعلمها Fan على طول الطريق.
1. خذ الوقت الكافي للتعلم قبل بناء أي شيء
باعتبارها CTO لبدء التشغيل ، تتخذ Fan خطوات دقيقة لزيادة الموارد في كل مرحلة من مراحل تطوير شركته. تتمثل إحدى الطرق التي يضمن بها الكفاءة التشغيلية في إعطاء الأولوية للحاجة إلى التعلم فوق أي ضغط يتم بناؤه.
اعتمد فان وفريقه على إطار عمل يسمى Lean Startup يساعد الشركات على اتخاذ خطوات صغيرة ، من خلال التعلم والتجريب الثابت ، لتحقيق أهداف العمل الكبيرة. من خلال قضاء الوقت في التعلم أولاً ، يمكن للشركات الناشئة التحايل على عدم اليقين من خلال جمع البيانات حول المبادرات الجديدة في وقت أقرب.
"نظرًا لأننا كنا نبني نوعًا جديدًا من التكنولوجيا في صناعة جديدة ، فقد كان هناك الكثير من الإمكانات لإضاعة الوقت والمال" ، يوضح فان. "خاصة في المراحل المبكرة من الشركة ، كنا بحاجة إلى مهندسينا لقضاء المزيد من الوقت في التعرف على احتياجات سوقنا قبل القفز والبناء".
في الأيام الأولى لبناء فريقه ، أدرك Fan أنه سيكون من الأصعب أكثر مما أدرك في البداية تهيئة بيئة تدعم هذه العملية التعليمية. مع قيام شركات ناشئة مماثلة بوضع ضغط هائل على فرقهم للبناء ، أراد Fan إنشاء ثقافة فعلت العكس تمامًا.
يقول فان: "نظر فريقنا القيادي في هذا التحدي بعدة طرق". "أولاً ، أردنا التأكد من أن لدينا العمليات اللازمة لتشجيع فرقنا على إجراء التجارب واختبار أفكارهم. كقادة ، نتأكد أيضًا من تجسيد العمليات التي وضعناها شخصيًا - حتى لو كنا الشعور بالإحباط والحكة لبناء ، ونحن نحجم عن أنفسنا ".
في التوظيف ، تبحث فان أيضًا عن مهندسين ذوي عقول غريبة. بدلاً من البحث عن "مطوّري برامج الروك" ، يبحث عن أفراد متعاطفين ومثابرين وعاطفين عن أنفسهم وملتزمين بالسؤال "لماذا؟"
يقول فان: "إذا أردت أن يحفر المهندسون المواصفات ، فإنني سأعهد بكل شيء إلى الخارج". "أريد أن يوفر المهندسون المعرفة والخبرة لدفع المنتج إلى الأمام."
2. تكرار طريقك من خلال عدم اليقين
بالنسبة للعديد من الشركات ، تعتبر التغييرات المفاجئة في الاتجاه علامة على عدم التنظيم والفوضى ، حتى لو كان هناك تفسير واضح لماذا تحتاج الشركة إلى تبديل التروس. بدلاً من تحقيق قفزات كبيرة ، تتعامل Sharthrough مع تحد كبير وفرصة في السوق من خلال سلسلة من الخطوات الصغيرة جدًا.
يقول فان: "التغييرات تدريجية بناءً على المراحل التالية من منتجاتنا". "الشيء الكبير التالي الذي نتعامل معه ، على سبيل المثال ، هو كيفية الحصول على اعتماد أوسع لأحد منتجاتنا."
لهذا السبب ، يشتمل Fan على فرق هندسية في المراحل الأولى من المشروع - وهو نهج يتعارض مع العديد من الثقافات الهندسية التي يعود الأمر لمديري المنتجات أو فرق العمل لتحديد وتفويض مواصفات المشروع.
يقول فان: "ندرج مهندسين في عملية التفكير". "بدلاً من مجرد إطلاق مدير منتج يبث" قصصًا "لجميع المهندسين لكتابتها ، نجتمع معًا لتحديد معلم واحد محدد. قبل كتابة القصة ، يتم تكليف المهندسين بتحديد مشكلة العمل والكشف عن الحل. قد يكون."
إنها هذه العملية التعاونية التي تساعد الفريق الهندسي لـ Sharethrough على الشعور بالراحة أكثر مع عدم اليقين والتغيير داخل المنظمة.
3. اسمح لنفسك أن تجعل الأخطاء ولكنها تصحيحات بأسرع ما يمكن
سيكون Fan أول من يعترف بأنه عندما بدأ تشغيل فريقه الهندسي لأول مرة ، لم يكن مثاليًا. من جانب واحد ، كان يوظف مهندسين كانوا يشبهونه تمامًا - وهي حالة كلاسيكية تضم عددًا كبيرًا من كبار المسئولين الاقتصاديين.
يقول فان: "لقد انتهى بنا الأمر مع محاولة الكثير من الأشخاص القيام بنفس الشيء بالضبط". "لكن الآن ، فإن السمات التي استأجرها لا علاقة لها بمدى تشابه الشخص بالنسبة لي وأكثر من ذلك على غرار ما إذا كان هذا الشخص يتماشى مع القيم الأساسية للشركة".
علاوة على ذلك ، يوضح فان أن هناك لحظات في عملية نمو Sharethrough عندما أدرك الحاجة إلى التراجع وصحيح المسار.
يقول فان: "في مرحلة ما ، كان مديرو منتجاتنا يتصرفون مثل مديري المشاريع وكان مهندسونا يتابعون طلباتهم بصورة عمياء". "لقد أدركنا بسرعة كبيرة أن سير العمل هذا كان يحد من قدرتنا على بناء منتج جديد ومبتكر."
يوضح فان أن أكبر درس تعلّمه هو تصحيح هذه المشكلات في وقت مبكر ، قبل أن تصبح الأعراض أوبئة كاملة. في كثير من الأحيان ، كمقاييس للمنظمة ، ستصبح العمليات مغلقة. التغيير يصبح مشدود.
يقول فان: "تحتاج فرق الأعمال والهندسة إلى العمل سويًا لتوسيع نطاق المسؤولية". "يبدأ النجاح في الهندسة بفهم قيمة الأشخاص - كونهم مدركين لذاتهم ، والاستماع إلى عملائنا ، ووضع جميع أعضاء الفريق كممثل لرؤية الشركة."
